Veel organisaties bevinden zich vandaag in een realiteit waarin met minder mensen hetzelfde werk moet worden gedaan. In die omstandigheden is er onzekerheid en staat de motivatie onder druk. De reflex om efficiënter te gaan werken lijkt logisch, maar leidt in de praktijk vaak tot overbelasting en het verlies van je sterkste medewerkers. Een groot deel van de literatuur bevestigt dit. Uit de synthese van Datta en collega’s (1) blijkt dat downsizing meestal gepaard gaat met een daling van prestaties, kennisverlies én een verminderde identificatie met de organisatie door de betrokken medewerkers.
Productiviteit blijft alleen overeind wanneer deze drie elementen tegelijkertijd worden aangepakt:
1. Psychologische veiligheid als fundament
Na een inkrimping is psychologische veiligheid de belangrijkste voorspeller van productiviteit. Wanneer dit fundament ontbreekt, ontstaat het bekende ‘survivor syndrome’: medewerkers blijven wel aanwezig, maar verliezen initiatief, creativiteit en motivatie. Datta et al. en Van Dick en collega’s (2) bevestigen dit in hun onderzoek: mensen die de verandering overleven, voelen minder betrokkenheid en hebben minder vertrouwen in de organisatie.
Google onderzocht 180 teams in Project Aristotle. De grootste onderscheidende factor tussen high performers en de anderen was psychologische veiligheid. In teams waar mensen vrijuit konden spreken zonder angst lag de prestatie tot maar liefst 40 procent hoger.
In de praktijk zie ik exact hetzelfde. Zolang er niet wordt benoemd wat er leeft, blijft een team in spanning hangen. Een open sessie waarin mensen kunnen uitspreken wat de downsizing met hen doet, werkt als zuurstof. De opluchting die volgt, is vaak het begin van herstel. Het is ook de basis waarop leiderschap opnieuw geloofwaardig wordt.
2. Beter kiezen en processen hertekenen
Veel organisaties proberen hetzelfde werk te verdelen over minder mensen en hopen dat efficiëntie het gat opvult. Dit mislukt bijna altijd. Ook de literatuur is daar duidelijk: downsizing zonder proceshertekening vergroot de druk en versnelt uitval.
Productiviteit stijgt wanneer werkprocessen opnieuw worden ingericht. Bij een technologiebedrijf ontleedden we de werkweken en zagen we dat een kwart van de tijd opging aan ‘vergaderen om te vergaderen’ en aan het monitoren van KPI’s die niet meteen gelinkt waren aan het doel dat was vooropgesteld. In een scale-up vertraagde de specialisatie. Eén persoon beheerde analyses, waardoor iedereen op elkaar moest wachten. Door processen te hertekenen, taken te herverdelen en expertrollen te verbreden, steeg de kwaliteit en daalde de doorlooptijd.
Op organisatieniveau werkt een duidelijke besluitvormingsarchitectuur bevrijdend. Vooral jonge bedrijven schakelen vaak snel, maar een teveel aan wendbaarheid leidt tot ruis. Heldere toetsingscriteria bieden dan rust. Ze maken het mogelijk om te zeggen, dit initiatief klinkt goed, het draagt echter niet bij aan ons doel. Het is precies dit soort systemische keuzes dat Datta et al. naar voren schuiven. Organisaties die downsizing koppelen aan een structurele hertekening van werk, presteren beter dan organisaties die enkel het aantal afvloeiingen tellen.
3. Investeren in de mensen die blijven
Onderzoek is consequent: wanneer organisaties willen dat de productiviteit na inkrimping overeind blijft, moet er worden geïnvesteerd in de mensen die blijven. Rolhelderheid, autonomie en gerichte vaardigheids- en kennisopbouw zijn bepalend voor duurzame performance. Medewerkers die weten wat hun kernbijdrage is en voldoende beslissingsruimte krijgen, tonen meer eigenaarschap en leveren betere output.
In organisaties merk ik dat sommige leiders harder gaan werken om hun team te ontzien. Dat siert hen, maar is natuurlijk niet houdbaar. Een van de krachtigste momenten die ik zag tijdens een sessie, was een leider die tegen zijn team zei: “Ik vind dit ook moeilijk en ik wil dit samen met jullie uitzoeken.” Die eerlijkheid veranderde meteen de dynamiek. Het team werd aangesproken als deel van de oplossing en we zagen een verschuiving van machteloosheid naar actie nemen richting een oplossing. Deze participatieve dynamiek sluit aan bij de bevindingen van Datta en collega’s. Downsizing werkt alleen wanneer de organisatie tegelijk investeert in talentontwikkeling en besluitvorming dichter bij de teams brengt.
Waarom Systems Thinking helpt met deze drie dimensies
Productiviteit na inkrimping is een cultuurvraagstuk: processen optimaliseren is nodig, maar vertrouwen, betekenis en helderheid vormen de echte fundamenten. Systems Thinking helpt omdat het zichtbaar maakt hoe gedrag, structuur en cultuur elkaar beïnvloeden. Het legt patronen bloot die problemen versterken of oplossen en het toont waar de hefboompunten liggen om ‘het systeem’ (de organisatie, de divisie of het team) weer gezond te maken.
Bij een financiële dienstverlener werd tijdens ‘workload mapping’ zichtbaar dat sommigen structureel overbelast waren terwijl anderen nog ruimte hadden. Het tastbaar maken van die realiteit leidde niet tot conflict, maar tot opluchting en betere samenwerking. Dat is de kracht van een systeembril. Wanneer mensen de dynamiek begrijpen, ontstaat vooruitgang.
Een praktijkvoorbeeld
Een scale-up vroeg ons hoe ze productiviteit konden behouden na de afslanking van drie medewerkers. Hun financiële gezondheid stond onder druk en verdere ontslagen dreigden. Wij begeleidden hen op het vlak van processen, planning, organisatie, samenwerking en leiderschap. Na een tijd zagen we duidelijke veranderingen. De energie in het team keerde terug, medewerkers namen opnieuw initiatief en samenwerking verbeterde. De output steeg opnieuw en het vertrouwen in de organisatie herstelde. Het was een mooi voorbeeld van hoe snel een systeem terug in beweging komt wanneer je tegelijk werkt op structuur, menselijke dynamiek én leiderschap.
Bronnen
(1) Datta et al. (2010). Causes and effects of employee downsizing: a review and synthesis
(2) Van Dick et al. (2016). Goodbye or Identify: Detrimental Effects of Downsizing on Identification and Survivor Performance
